Mensgericht
veranderen in de zorg
Mensgericht doorpakken als veranderingen vastlopen door weerstand in de teams
De zorg is in transitie, dus jullie moeten veranderen, continu. Jouw middenmanagement en zorgprofessionals hebben hier last van en dit levert gedoe op: ongeloof over de gekozen route, onrust in de onderlinge samenwerking en ontevredenheid over de communicatie. Het is te begrijpen, maar het zorgt ook voor ongewenste vertraging en extra druk op het verandertraject. Tegelijkertijd heb je als zorgmanager niet de luxe om met minder resultaat genoegen te nemen. Hoe kom je uit deze spagaat?
Hoe krijg je teams mee in de gewenste richting,
zodat ze blijvend goede en betaalbare zorg leveren en ze prettig en professioneel met elkaar samenwerken?
Mensgericht
veranderen in de zorg
Mensgericht doorpakken als veranderingen vastlopen door weerstand in de teams
De zorg is in transitie, dus jullie moeten veranderen, continu. Jouw middenmanagement en zorgprofessionals hebben hier last van en dit levert gedoe op: ongeloof over de gekozen route, onrust in de onderlinge samenwerking en ontevredenheid over de communicatie. Het is te begrijpen, maar het zorgt ook voor ongewenste vertraging en extra druk op het verandertraject. Tegelijkertijd heb je als zorgmanager niet de luxe om met minder resultaat genoegen te nemen. Hoe kom je uit deze spagaat?
Hoe krijg je teams mee in de gewenste richting,
zodat ze blijvend goede en betaalbare zorg leveren en ze prettig en professioneel met elkaar samenwerken?
Geldt dit ook voor jou als manager in de zorg?
Als zorgmanager heb je vooral een strategische rol om de zorg goed en betaalbaar houden. Je bent druk met vormgeven van nieuw beleid, naast de verantwoordelijkheid voor de zorg zelf. Je hebt afdelingen onder je die deze veranderingen moeten adopteren en doorvoeren in dagelijkse zorgverlening.
─────────
In jouw teams merk je dat er weerstand is over deze veranderingen. Dit zorgt voor gedoe, onderling en richting hun leidinggevenden. Er wordt geklaagd, de samenwerking verloopt stroef, de roosters staan onder druk en de onvrede neemt toe. Je wilt voor je mensen een goede werkgever zijn, waar ze met plezier werken. Je bent bezorgd dat het verzuim oploopt of dat mensen gaan lopen. Dat is niet goed voor je mensen en in de huidige arbeidsmarkt extra risicovol.
─────────
Het middenmanagement vindt het lastig om een krachtige rol te pakken in deze verandering. Ze komen zelf uit de zorg en hebben weinig ervaring met het begeleiden van dit soort trajecten. Het lukt hen onvoldoende om de regie te voeren, door enerzijds vanuit organisatiebelang te denken en handelen, en anderzijds het echte gesprek met de medewerkers aan te gaan (wat je eigenlijk wel van hen verwacht).
─────────
Het gedoe is misschien begrijpelijk, maar precies wat je niet kunt gebruiken in deze belangrijke transitie met strakke deadlines. Je hebt je handen vol aan je strategische taken en je wilt je niet te veel bemoeien met de tactische en operationele zaken. Toch word je hier ingezogen omdat je ziet dat het niet goed gaat en dit het slagen van de verandering in de weg staat.
Kan ik uit deze spagaat komen?
➜ Je begrijpt dat er veel van de teams gevraagd wordt.
➜ Tegelijkertijd weet je dat ze linksom of rechtsom moeten meebewegen.
➜ Je zou willen dat ze de noodzaak inzien en hun schouders eronder zetten om het te laten slagen.
➜ Dat levert iedereen minder gedoe op en versnelt de verandering enorm.
Dat kan!
Over mij, Callista Roelofs
“Brede kijk op de menskant van verandering”
Net als de meeste mensen hou ik niet van gedoe. Echter in tegenstelling tot de meeste mensen ga ik dit gedoe niet uit de weg, maar pak ik het aan. Met mijn eigen gedoe doe ik dit al van jongs af aan en steeds vaker hielp ik anderen hiermee.
Gaandeweg heb ik de nodige kennis, vaardigheden en kijk gekregen op verander- en groeiprocessen van mensen en teams. Waar weerstand vandaan komt en wat er nodig is om dit aan te pakken, hoe je verschillende perspectieven bij elkaar kunt brengen om vervolgens samen op te trekken en wat het vraagt van managers en leidinggevenden om hier sturing aan te geven.
Wat mij kenmerkt is een brede kijk op de menskant van verandering. Ik voel haarscherp aan waar meer speelt en ga het eerlijke gesprek aan om de belangrijkste issues op tafel te krijgen. Dit is de basis om naar oplossingen te zoeken met betrokken partijen op alle niveaus in de organisatie. Deze aanpak zorgt voor draagvlak, eigenaarschap, onderlinge betrokkenheid en begrip.
“Aandacht voor de mensen met de focus op het te behalen resultaat, zo werk ik graag”
Ik hou van duurzame resultaten. Daarom worden afspraken geborgd in samenwerkings- of teamontwikkel-processen. Leidinggevenden help ik om hun verander- en leiderschaps-skills te ontwikkelen zodat ze de volgende veranderingen zelf kunnen regisseren en vormgeven.
Mijn eerste ervaring op het gebied van verandermanagement deed ik eind jaren 90 op in een grote overheidsorganisatie waar ik als leidinggevende een nadrukkelijke rol had in het verandertraject. Ik heb veel heb geleerd van de KPMG-adviseurs die hiervoor waren aangetrokken. Later, in de eerste 10 jaar van mijn ondernemerschap, hield ik mij bezig met persoonlijke ontwikkeling, persoonlijk leiderschap en (dus) transities en gedragsverandering op individueel niveau. De afgelopen jaren heb ik deze ervaringen gebundeld tot mensgericht verandermanagement, met verdieping vanuit het systemische werk (organisatie opstellingen).
Uit de praktijk
Binnen een week na de samenvoeging van de beide teams in het gloednieuwe Centrum voor Vrouw en Kind, kwam al de eerste groepsfoto in de appgroep: ‘We hebben een topdienst gehad!’. Terwijl 9 maanden daarvoor er grote zorgen waren over de haalbaarheid van deze samenwerking. Vanaf dag 1 dat ik binnen kwam heb ik met alle betrokkenen gewerkt aan het:
1. bespreekbaar maken en aanpakken van de zorgen en het gedoe;
2. ontwikkelen van de regierol van de hoofden;
3. meer verbinden tussen de hoofden, de medewerkers en waar nodig de zorgmanager;
4. inrichten van samenwerkingsprocessen en van verandercommunicatie.
‘Hoe mooi was het om te zien dan alle elementen samen kwamen en de leermomenten effect hebben gehad. Per dag vielen de door Callista aangereikte inzichten op zijn plaats, werd er beter gecommuniceerd, bleek de structuur te werken en kwam er rust op de afdeling.’
Norma van Burgsteden, Manager Zorg
Hoe pak je gedoe aan en zorg je voor versnelling?
Gedoe zorgt voor vertraging in het veranderproces, zelfs voor risico op het leveren van veilige en goede zorg.
Maar gedoe hoort erbij en vraagt erom serieus genomen te worden.
Door het bespreekbaar te maken, te onderzoeken en met de medewerkers oplossingen te zoeken.
Dan krijg je draagvlak en betrokkenheid en kunnen teams zich weer richten op hun taken in de zorg en op de verandering, in plaats van te blijven hangen in het gedoe.
Dat zorgt voor versnelling van het veranderproces.
Hoe pak je gedoe aan en zorg je voor versnelling?
Gedoe zorgt voor vertraging in het veranderproces, zelfs voor risico op het leveren van veilige en goede zorg.
Maar gedoe hoort erbij en vraagt erom serieus genomen te worden.
Door het bespreekbaar te maken, te onderzoeken en met de medewerkers oplossingen te zoeken.
Dan krijg je draagvlak en betrokkenheid en kunnen teams zich weer richten op hun taken in de zorg en op de verandering, in plaats van te blijven hangen in het gedoe.
Dat zorgt voor versnelling van het veranderproces.
Hoe pak je gedoe aan en zorg je voor versnelling?
Gedoe zorgt voor vertraging in het veranderproces, zelfs voor risico op het leveren van veilige en goede zorg.
Maar gedoe hoort erbij en vraagt erom serieus genomen te worden.
Door het bespreekbaar te maken, te onderzoeken en met de medewerkers oplossingen te zoeken.
Dan krijg je draagvlak en betrokkenheid en kunnen teams zich weer richten op hun taken in de zorg en op de verandering, in plaats van te blijven hangen in het gedoe.
Dat zorgt voor versnelling van het veranderproces.
Zo pak je het gedoe aan:
Een helder plan voor de verandering in de bovenstroom:
de zichtbare of harde facetten van de organisatie en de verandering. Denk aan de visie, strategie, doelstellingen, te behalen resultaten, duidelijke verantwoordelijkheden en actieplannen. Ik ga er in mijn werk vanuit dat er een duidelijk veranderplan in de organisatie aanwezig is en werk samen met degenen die hier verantwoordelijk voor zijn.
Aandacht voor en sturing op de onderstroom:
de onzichtbare of zachte facetten van de organisatie en de verandering. Denk aan cultuur, ongeschreven regels, (team)dynamiek, commitment, weerstand en sfeer. Deze factoren kun je managen door aandacht te hebben voor wat er speelt, problemen op tafel te krijgen en bespreekbaar maken en samen met het team te zoeken naar oplossingen binnen de gegeven kaders.
Een goede wisselwerking tussen beide.
Bovenstroom en onderstroom zijn beide belangrijk om een verandering succesvol te implementeren en ze beïnvloeden elkaar ook. Zo wordt gedoe in de onderstroom vaak veroorzaakt door onduidelijkheid in de bovenstroom. Door ze steeds op elkaar af te stemmen, kan het vertrouwen van de zorgprofessionals groeien, neemt het gedoe af en wordt de versnelling bereikt.
En dat is waar mijn begeleiding over gaat; het vinden van de beste route om gedoe aan te pakken, de verandering vlot te trekken en te versnellen, inclusief de steun en ondersteuning in de uitvoering ervan.
Hoe ziet een traject van mensgerichte verandering met mij er uit?
Als we samen aan de slag gaan, doorlopen we de volgende fases:
1
Eerst ga ik in gesprek met de werkvloer en het management om de werkelijke issues op tafel te krijgen die mensen tegenhouden om in beweging te komen. Een organisatieopstelling kan hier onderdeel van uitmaken. Zo krijgen we zicht op de aard en omvang van de problemen.
2
Met deze input scherpen we de aanpak van veranderopgave aan, met commitment van het management en betrokkenheid van de werkvloer. Zo ontstaat een helder beeld over mijn rol en die van de andere betrokkenen in het vervolgtraject.
3
Nu gaan we echt aan de slag om gezamenlijk het gedoe aan te pakken zodat er versnelling komt in de verandering. Afhankelijk van jullie sitiatie zijn hierbij verschillende interventies beschikbaar.
Bij voorkeur ben ik in deze fase een aantal dagdelen per week op de werkvloer aanwezig voor coaching on the job, sessies in kleine groepjes en directe interventies.
4
Parralel richten we monitoring en bijsturing in op drie niveaus: de werkvloer, het middenmanagement en de zorgmanager. Borging van gemaakte afspraken en nieuw gedrag gebeurt zoveel mogelijk in processen, zodat duurzame effecten ontstaan waar het team jaren mee verder kan.
Voor wie?
De zorgmanager is meestal mijn opdrachtgever en in de uitvoering werk ik met alle betrokken partijen en niveaus. Juist hierdoor ontstaat de verbinding en betrokkenheid bij mensen, die nodig is om de verandering vlot te trekken.
───────────────
Resultaatgerichte managers
die wel begrijpen dat de mensgerichte kant van veranderen belangrijk is, maar niet goed weten hoe ze hier vorm aan moeten geven. Of mensgerichte managers die een paar extra handen nodig hebben om dit deel van de verandering vorm te geven.
──────
HR-adviseurs en mensgerichte managers
die er tegenaan lopen dat ze hun visie en belangen in de bovenstroom niet geborgd krijgen. Ze worden weggezet als te soft en te veel procesgericht. Hen help ik om het belang van zowel de onder- als de bovenstroom op de MT-tafel te krijgen. Zo kan de benodigde aandacht voor de mens en de onderstroom vorm krijgen in een resultaatgerichte organisatie.
──────
Middenmanagement
die met weinig veranderervaring wel geacht worden om de transitie vorm te geven in de praktijk. Zij moeten zien te dealen met de weerstand en het gedoe van de afdeling en hebben handvatten nodig om hier effectief mee om te gaan. Met aandacht voor de mens en focus op het veranderresultaat.
──────
Zorgprofessionals
die mee moeten in de verandering, willen dat hun zorgen serieus worden genomen. Door samen de zorgen op te pakken, komt er meer rust en ontstaat er (meestal) meer begrip voor het belang van de verandering. Ze ontdekken hoe ze hun werkplezier kunnen hervinden én dat ze hier zelf een cruciale rol in hebben.
───────────────
Mijn ervaring heeft zich in de afgelopen jaren toegespitst op de zorg. Vanwege de maatschappelijke relevantie en de klik met de mensen in de zorg, ben ik hier graag actief. Ook andere branches met mensgerichte en maatschappelijk relevante transities zijn bij mij aan het juiste adres.
Ervaringen van klanten
“Als leidinggevende heb ik geleerd om de systemische bril op te zetten en ben ik in staat om onderstroom te beheersen en te verbeteren. Daarbij ben ik meer bewust geworden van mijn rol en wat die vraagt; positie innemen en verantwoordelijkheid pakken. Kortom; Callista heeft de eerste bouwstenen gelegd voor ons team verpleegkundigen en leidinggevenden. Wij pakken het met elkaar verder op en “bouwen” samen verder.”
Monique Beckers
Hoofd afdeling Geboortezorg
“Het lukte ons niet om als team onze patronen te doorbreken. We waren ontzettend verrast dat er eindelijk iemand was die goed luisterde naar onze verhalen en frustraties, de kern van het probleem kon benoemen en precies begreep waar de schoen wrong. Je maakte ons voor het eerst sinds tijden weer enthousiast en hoopvol. Jij hebt ons uit onze vastgeroeste situatie gehaald. We kijken weer naar mogelijkheden, hebben een koers voor de toekomst en we zijn bezig deze toekomst vorm te geven. ”
Adri
WKZ School
(onderdeel van het Wilhelmina Kinder Ziekenhuis)
“Callista is een zeer professionele teamcoach, ze geeft je een veilig gevoel, je wordt gehoord en er gebeurt wat! Callista is invoelend en voelt haarscherp aan dat er meer zit onder bepaalde uitspraken en kan dit ook op een fijne manier boven water krijgen. Mocht jij nu in een team werken waar de communicatie stroef verloopt, waar al jaren ‘dingen’ spelen zonder dat het opgelost wordt dan beveel ik Callista van harte aan!”
Marja de Hoop
Vakinhoudelijk Senior
“De manier waarop Callista het onderwerp werkdruk aanpakt, spreekt mij zeer aan. Mijn team heeft geleerd zich bewust te zijn van de waan van de dag, inzichten te verkrijgen en veranderingen tot stand te brengen. Callista’s open manier van benoemen, vragen stellen en ‘inbreken’ helpt je je valkuilen te herkennen. ”
Hester Veldhuijzen
Manager
Pulse
“Waar we als vakinhoudelijk senior (VIS) vooral tegenaan liepen, is dat we weinig tot geen handvatten hadden om het team goed te begeleiden en te coachen, om te gaan met mensen die ‘hun kont tegen de krib’ gooien. Jij hebt ons goede en duidelijke handvatten en inzichten gegeven over hoe een team werkt, uit wat voor een persoonlijkheden een team bestaat en ons geholpen met het sterker in onze ‘schoenen staan’. ”
Marloes van Kouwen
Vakinhoudelijk Senior
“Ook persoonlijk heeft Callista mij gecoacht en advies gegeven. Ze heeft mij geleerd aan welke voorwaarden moet worden voldaan om goed en positief te communiceren. Ik durf nu meer voor mezelf op te komen en heb meer zelfvertrouwen gekregen. Met als resultaat dat ik, genomineerd door mijn team, verkozen ben tot ‘Nurse of the Year’ van het ziekenhuis waar ik werkzaam ben.”
Annemieke Lasschuit
Nurse of the Year 2020
“Ik wist dat er iets onder de waan van de dag zat waardoor we als team maar naar de korte termijn bleven kijken. Ik wilde onze blik wel verder vooruit krijgen, maar ik wist niet goed hoe. Daarom hebben wij de teamsessie van Waanbrekers gedaan. Wat een resultaat in een uur tijd! Ik vind het echt verbluffend. We zijn echt bij een aantal fundamentele zaken uitgekomen. Als ik bedenk wat het nu al oplevert, wat kan dan het positieve effect wel niet zijn als we er na vandaag samen echt mee aan de slag gaan? We zien weer waar we heen willen, we hebben meer een gezamenlijk beeld dan ik dacht.”
Maya Carbin
Teamleider EV
Wilhelmina Kinderziekenhuis
Wil jij als zorgmanager ook het gedoe in onderstroom oplossen,
weer versnelling in het verandertraject krijgen?
✓ Zit je midden in een verandering binnen jouw afdeling(en) en loopt deze belangrijke vertraging op of dreigen er serieus zaken mis te gaan door gedoe in de teams?
✓ Gun jij je mensen dat zij ondanks de verandering goed, prettig en professioneel hun werk kunnen blijven doen?
✓ Dat ze leren hoe ze binnen hun afdeling hun eigen issues op een positieve manier en pro-actief oppakken?
✓ Merk je dat jouw middenmanagement wel wat hulp kunnen gebruiken om deze verandering op het mensgerichte vlak vlot te trekken?
✓ Ben je op zoek naar een duurzame verandering doordat het gedrag van mensen echt verandert en dit wordt geborgd door de implementatie van samenwerkingsprocessen?
✓ Vind je het belangrijk dat leidinggevenden hun verander- en leiderschaps-skills ontwikkelen zodat ze de volgende veranderingen zelf kunnen vormgeven en regiseren?
Dus start je als (zorg)manager met een belangrijke transitie in je organisatie en wil je het meteen goed aanpakken met alle betrokkenen?
Of, en dit is waarschijnlijker, zit je er al middenin en merk je dat het aan alle kanten vastloopt omdat er teveel weerstand en gedoe is?